Agile Transformation erfolgreich gestalten

Die vierte Dimension Ihres Modells erfordert ein neues Verständnis von „Führung“: Wie können Führungskräfte motiviert werden, den eigenen Führungsstil zu reflektieren und im Sinne einer agilen Führung zu verändern? Welche Rolle spielt dabei die Kultur in einem Unternehmen?

Häusling: Bei dem Thema Führung ist es so, dass wir natürlich deswegen Führungskraft geworden sind, weil wir eine hohe Fachexpertise haben und uns diese Fachexpertise erfolgreich macht. Wir als Führungskräfte haben gelernt, die Spielregeln in bestehenden Strukturen, Kulturen und in dem bestehenden System erfolgreich zu spielen. Wenn wir jetzt anfangen, Führung anders zu denken, und auch selbstorganisiertere, selbstverantwortlichere Teams kreieren wollen, müssen wir andere Erfahrungen machen und als Führungskraft neu zu Denken lernen. Diese Erfahrungen entstehen nicht dadurch, dass ich jetzt von heute auf morgen dem Mitarbeiter vertraue und ihm alles zutraue. Vielmehr muss ich anfangen, Menschen zu entwickeln und mit den Werten und den Prinzipien aus dem Agilen neue – und vor allem positive – Erfahrungen machen, damit ich in diese Richtung weiterdenke. Da können viele kleine Tools helfen, um mit einer veränderten Haltung und einem anderen Verhalten weiter zu kommen. Es kann helfen, intern Feedback einzuholen, aber auch Externe zu nutzen, um kontinuierlich an sich selbst zu arbeiten. Kulturell hilft es, angstfreie Räume zu haben. Denn überall da, wo Angst im Spiel ist, sind Veränderungsprozesse relativ schwierig.

In der Entwicklung von agilen Merkmalen und Rahmenbedingungen innerhalb einer Organisation fällt dem Personalmanagement eine zentrale Rolle zu. Wie würden Sie diese beschreiben?

Häusling: HR ist einer der entscheidendsten Katalysatoren und sollte Vorreiter sein, um die agile Transformation voranzutreiben – und folglich bei sich selbst anfangen. Aber auch vor allem die Instrumente neu denken, weil diese in den agilen Transformationsprozessen häufig als hinderlich wahrgenommen werden. Beispielsweise die ganzen funktional individuell kaskadierenden Zielvereinbarungen um die Bonussysteme, die Vergütungssysteme, Stellenbewertungen. Dass Karriere sehr stark an Hierarchie angelehnt ist – das sind alles Elemente, die wir neu denken müssen, um eine höhere Agilität zu fördern.

Sehen Sie für Versicherungsunternehmen noch ganz spezielle Herausforderungen auf dem Weg der agilen Transformation? Und wenn ja – welches sind diese?

Häusling: Die Versicherungsbranche ist eine sehr tradierte und erfolgreiche Branche, mit einer langen Vergangenheit. Das macht sie besonders. Aber gerade diese Stabilität schreit nach Disruption. Es haben sich viele InsurTechs gegründet, die Dinge anders machen – und die keine Altlasten haben. Beispielsweise IT-seitig, wo in bestehenden Versicherungsunternehmen häufig Schulden aufgebaut worden sind. Sie können die Dinge freier und anders gestalten. Das ist sicherlich eine Herausforderung, die gerade ansteht. Das zweite, was wir in den Versicherungsunternehmen sehen, ist die Ambivalenz zwischen einer hohen Risikoabsicherung als Teil des Geschäftsmodells auf der einen Seite, und der Notwendigkeit auf der anderen Seite, Innovation zu schaffen, die nur durch Experimentieren und Lernen entstehen kann. Viele Versicherungsunternehmen tun sich schwer, jetzt mit Komplexität umzugehen und Dinge auszuprobieren, weil sie so ein hohes Bedürfnis an Sicherheit haben. Das passt dann nicht zueinander.

Last but not least: Glauben Sie, dass es einen Zeitpunkt im Unternehmen geben kann an dem der agile Prozess abgeschlossen ist?

Häusling: Die Anpassung an das Umfeld ist ein fortlaufender Prozess. Er könnte nur abgeschlossen sein, wenn dieses sich nicht mehr ändern würde. Man muss natürlich schauen, dass die Anpassung adäquat zum Umfeld und zum Markt stattfindet. Je stabiler der Markt ist, desto geringer ist der Anpassungsbedarf. Je dynamischer und komplexer das Marktumfeld ist, desto höher muss die eigene Anpassungsfähigkeit sein. Die meisten Unternehmen fangen an, mit agilen Methoden zu experimentieren, meistens in der IT, wollen und müssen aber eigentlich noch einen Schritt weitergehen: sich die Strukturen anschauen, sich kulturell weiterentwickeln und viel crossfunktionaler denken. Das wird nie abgeschlossen sein und wir sehen, dass Unternehmen daher ein besonderes Maß an Qualifizierung benötigen: nämlich auch intern die Kompetenz aufzubauen, so einen Prozess dauerhaft begleiten zu können. Nicht umsonst bieten wir seit diesem Jahr eine Ausbildung zum „Agile Transformation Coach“ an, um Unternehmen darin zu unterstützen, sich nachhaltig für die Zukunft fit zu machen.

Zur Person:
André Häusling befasst sich bereits seit 2005 mit dem Thema der agilen Personal- und Organisationsentwicklung. 2010 gründete er die HR Pioneers GmbH in Köln und berät seitdem mit seinem Team zahlreiche Unternehmen auf dem Weg der agilen Transformation, darunter auch namhafte Versicherungsunternehmen. Über verschiedene Ansätze liefern die HR Pioneers spezifische Hilfestellung für diverse Zielgruppen vom HR Manager bis zum CEO.