Raus aus alten Strukturen

Digitale Transformation bedeutet Veränderung bestehender Prozesse im Unternehmen, eine neue Unternehmenskultur und das Etablieren eines neuen Führungsstils.
Führungskräfte// 16. November 2018

Denkt man an die digitale Transformation, denkt man vielleicht zunächst an neue Technologien, an Software-Anwendungen oder an neue Instrumente in der IT.
Doch sie ist viel mehr: Digitale Transformation bedeutet eine Veränderung bestehender Prozesse im Unternehmen, ein Überdenken der Unternehmenskultur und das Etablieren eines neuen Führungsstils.

Birgit Reißland, Leiterin des Personalentwicklungs-Centers der ERGO Direkt, hat mit Discover Digital darüber gesprochen, welche Aspekte für die Personalabteilung der ERGO Direkt auf dem Weg hin zu einer agilen Organisation im Fokus stehen.

Weg zur agilen Transformation

Der Weg zur digitalen Transformation beginnt immer mit einem ersten Schritt. Wie würden Sie diesen Weg beschreiben, welches sind die für Ihren Bereich wichtigen Schritte?

Reißland: Der Weg hin zu einer agilen Organisation ist generell ein Weg voller Überraschungen, das gilt natürlich auch für die Personalabteilung. Am Anfang steht dabei die Analyse, die ihren Blick zunächst nach innen richtet: Warum wollen wir uns transformieren? Wo stehen wir heute und was ist der Treiber für die Veränderungen? Wo wollen wir künftig besser werden?
Danach muss der Blick auch nach außen gehen: Wie verhalten sich unsere Kunden? Welche technologischen Veränderungen beeinflussen unser Business am stärksten? Was macht der Wettbewerb? Der erste Schritt auf dem Weg zur digitalen Transformation besteht also darin, diese Fragen zu beantworten, um den Weg überhaupt erst sehen können – und damit auch die Steine, die im Weg liegen.

Dabei ist gerade die Antwort auf das „Warum“ immens wichtig. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter müssen verstehen, warum der Wandel auch sie betrifft. Nur dann schließen sie sich uns an und wir gehen den Weg gemeinsam.
Für uns in der Personalentwicklung bedeutet das: auf dem gesamten Weg des Veränderungsprozesses klar, offen und transparent kommunizieren, warum wir uns agil transformieren wollen.

Neben einer transparenten Kommunikation: Wie unterstützen Sie die Führungskräfte in Ihrem Haus, zu einem neuen Verständnis ihrer Führungsrolle für die agile Organisation zu gelangen? Gibt es dafür geeignete Methoden?

Reißland: Natürlich gibt es kein Universalkonzept, wie wir die Führungskräfte überzeugen können.
Allerdings können wir ihnen die Vorteile dieser neuen Rolle aufzeigen und so Interesse wecken. Außerdem unterstützen wir die Führungskräfte darin, die Fähigkeit, agil zu führen, zu entwickeln. Dazu haben wir bei uns Formate eingeführt, in denen Führungskräfte mit einem bereits agilen Führungsstil von ihren Erfahrungen berichten und den Kollegen anschaulich vermitteln, wie das ganze Team davon profitiert.
Diese Formate sind nach dem Open Space Ansatz gestaltet, so dass die Teilnehmer ihre Anliegen mitbringen und gemeinsam diskutieren können. Dabei fällt immer wieder das Schlagwort „agiles Mindset“: Und genau zur Entwicklung dieser Einstellung können wir als Personalabteilung beitragen. Beispielsweise ist die Bereitschaft, sich als Führungskraft immer wieder zu hinterfragen, eine ganz wichtige Haltung im agilen Transformationsprozess:
An welcher Stelle verhindere ich als Führungskraft die Eigeninitiative meiner Mitarbeiter? Wo will ich eingebunden werden und wo kann ich loslassen und darauf vertrauen, dass der Mitarbeiter seine Verantwortung übernimmt?
Selbstreflexion ist eine Grundvoraussetzung, um bestehende Verhaltensmuster an die veränderte agile Organisation anzupassen, das eigene Führungsverhalten zu hinterfragen und entsprechend zu verändern– und das kann man lernen.

Unsere Aufgabe als Personalentwicklung ist es also, unsere Führungskräfte dabei zu unterstützen, in genau diesen Punkten erfolgreich zu sein bzw. zu werden. Hierzu bieten wir verschiedene Seminare und Workshops an, die sich mit agilen Arbeitsmethoden und der dazugehörigen Kultur beschäftigen. Und dann stehen wir unseren Führungskräften natürlich als Sparringspartner zur Verfügung, wenn sie die neue Art von Führung umsetzen und erste Erfahrungen sammelen – „Learning by doing“ also. So schaffen wir die Rahmenbedingungen, die agiles Arbeiten ermöglichen.

Wie sieht es Ihrer Erfahrung nach mit der Bereitschaft zur Veränderung aus? Sind Führungskräfte offen für diese oder stoßen Sie auch auf Vorbehalte?

Reißland: Ich erlebe hier durchaus die Bereitschaft, sich mit den anstehenden Veränderungen auseinanderzusetzen. Es gibt Führungskräfte, die sehr neugierig und offen sind und Lust am Ausprobieren haben.
Auf der anderen Seite gibt es aber auch solche, die am Bewährten festhalten und skeptisch gegenüber Veränderungen sind. Unsere Aufgabe ist es, die Gründe für diese ablehnende Haltung zu erkennen und entsprechend anzugehen. Meist stecken dahinter eher diffuse Unsicherheiten: Kann ich bei der Digitalisierung mithalten? Habe ich die nötigen Kompetenzen? Was mache ich in der Zukunft? Wie sieht meine Rolle als Führungskraft aus?
Aber auch Zweifel an der Notwendigkeit der Transformation hindern die Führungskräfte daran, sich auf das Neue einzulassen: Was bringt uns das agile Arbeiten überhaupt? Hier ist es – wie eingangs schon erwähnt – oberstes Gebot, offen und nachvollziehbar zu kommunizieren und alle Mitarbeiter und Führungskräfte mitzunehmen, sie aktiv in den Prozess der Transformation einzubeziehen und die Vorbehalte und Ängste auszuräumen.

Neues Verständnis der Führungsrolle

Welche Eigenschaften sollten Führungskräfte für die Zukunft mitbringen, welchen Herausforderungen stehen sie gegenüber?

Reißland: Generell geht es nicht um neue oder andere Eigenschaften oder Kompetenzen. Der Fokus hat sich aber verlagert. Weniger die auf Exzellenz und Effizienz ausgelegten Managementanforderungen, sondern Agilität, Innovation und das Fördern von eigenverantwortlichem Handeln stehen immer mehr im Vordergrund. Die Führungskraft wird mehr und mehr zum „Entwickler und Coach“ der Mitarbeiter.

Wenn ich eine neugierige und positive Grundhaltung mitbringe und mich mit neuen Ideen und Entwicklungen beschäftige, bringe ich schon das Rüstzeug für zukünftige Herausforderungen mit. Dann gelingt es, ein neues Rollenverständnis und einen neuen Führungsstil zu definieren und zu leben. So schaffen Führungskräfte es auch, regelmäßig Feedback zu geben und einzuholen, die Unterschiedlichkeit von MitarbeiterInnen zu akzeptieren und auch mal loszulassen sowie Freiräume für sie zu schaffen. All dies sind Anforderungen an die Führungskräfte, die es zukünftig umzusetzen gilt.

Die Herausforderungen und Chancen der Personalentwicklung sind im Zuge der digitalen Transformation äußerst vielfältig. Welches sind für Sie die wichtigsten Zukunftsaufgaben für Personal und Personalentwicklung?

Reißland: Personal und Personalentwicklung fällt meiner Ansicht nach eine Schlüsselrolle bei der agilen Transformation von Unternehmen zu: Und zwar durch das Schaffen von Rahmenbedingungen, die agiles Arbeiten ermöglichen und fördern.
Dazu gehört beispielsweise, flexible Arbeitszeitmodelle zu entwickeln sowie mobiles und kollaboratives Arbeiten im Unternehmen zu fördern. Aber insbesondere auch, die klassischen Personal- und Führungsinstrumente zu überdenken und neue zu entwickeln.
Unser Bereich sollte die Bereitschaft innerhalb des Unternehmens fördern, sich auf Neues einzulassen, lebenslanges Lernen zu fördern und die Ängste vor Veränderungen zu nehmen.

Zur Person:
Birgit Reißland, Leiterin Personalentwicklungs-Center der ERGO Direkt, befasst sich mit New Work/Digitalisierung und den Auswirkungen auf Organisationen und ihre Mitarbeiter.

 

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