Agile Transformation erfolgreich gestalten

Alle reden über Agilität: Agile Methoden, agiles Führen oder agiles Mindset sind nur eine Handvoll der Schlagworte, die in aller Munde sind.
Führungskräfte// 03. Februar 2019


			

Doch was bedeutet das eigentlich konkret und warum ist die agile Transformation auch für die Versicherungswirtschaft relevant?

Mit dem Trafo-Modell zur agilen Organisation

André Häusling, Geschäftsführer der HR Pioneers GmbH in Köln, erläutert im Gespräch mit discovergital.de das von ihm entwickelte TRAFO-Modell und die sechs Dimensionen, die auf dem Weg hin zu einem agilen Unternehmen relevant sind.

Das TRAFO-Modell der HR Pioneers GmbH
© Foto: mit freundlicher Genehmigung von André Häusling, HR Pioneers GmbH

Herr Häusling, Sie beraten und begleiten Unternehmen in der agilen Personal- und Organisationsentwicklung. Was genau ist denn überhaupt das Grundprinzip von Agilität, wofür steht der Begriff?

Häusling: Agilität bedeutet vor allem, dass eine Organisation die Fähigkeit entwickelt, sich an eine turbulente, unsichere und zunehmend komplexer werdende Umwelt anzupassen. Diese Anpassungsfähigkeit ist das, was viele Versicherungsunternehmen in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat. Aufgrund dieser gibt es viele Versicherungsunternehmen schon sehr, sehr lange. Wir sehen aber jetzt im Markt, dass viele Dinge disruptiver werden, dass die Komplexität steigt. Vor allem in der Versicherungsbranche führen eine sinkende Kapitalmarktrendite, neue Wettbewerber und die Digitalisierung zu neuen Herausforderungen. Da kann Agilität ein Ansatz sein, der Versicherungsunternehmen fit für die Zukunft macht.

Basierend auf dem von Ihnen entwickelten TRAFO-Modell: Wie kann Agilität im Unternehmen umgesetzt werden? Was erzeugt Agilität?

Häusling: Wenn wir Agilität im Unternehmen steigern, also diese Anpassungsfähigkeit weiterentwickeln wollen, dann gibt es unserer Erfahrung nach sechs Dimensionen, in denen dies geschehen kann. Die meisten Unternehmen fangen in der Dimension der Prozesse und Methoden an, schauen sich also an, wie anders zusammengearbeitet werden kann. Auch in den meisten Versicherungsunternehmen ist es mittlerweile gängig, in den IT-Bereichen mit agilen Vorgehensmodellen wie Scrum zu arbeiten, um einen schnelleren und qualitativ hochwertigeren Output zu erzeugen. In der Praxis machen wir jedoch die Erfahrung, dass es nicht allein diese kundenzentrierten, agilen Prozesse sind. Viele Herausforderungen liegen in anderen Dimensionen. Daher ist die zweite Dimension, nämlich die Struktur, also wie kundenzentriertere Organisationsstrukturen aussehen, wichtig, um eine höhere Anpassungsfähigkeit zu erreichen. Und zum Dritten die strategische Dimension, nämlich wie wir viel stärker vom Markt und vom Endkunden her denken können und nicht nur von uns aus: Wie schaffen wir eine bessere Kundennähe? Das ist in Versicherungsunternehmen von hoher Wichtigkeit, wenn wir uns die verschiedenen Absatzkanäle angucken. Ob das über Agenturen geht oder zunehmend über Online-Plattformen und in Vergleichsportalen wie Check24 – die Kundennähe kann potentiell verlorengehen und darüber auch die Anpassungsfähigkeit, denn alles wird viel schwieriger zu prognostizieren. Deswegen hat Agilität eine hohe strategische Relevanz für Versicherungsunternehmen.

Welches sind die anderen drei Dimensionen?

Häusling: Die drei anderen Dimensionen sind Führung, HR-Instrumente und Kultur. Bei Führung geht es darum, wie wir sie jetzt anders denken müssen, um eine höhere Anpassungsfähigkeit zu erzielen. Denn die meisten Unternehmen sind momentan sehr stark auf Hierarchie und Pyramide ausgerichtet. Aber wenn wir jetzt Teams befähigen wollen, um eine stärkere Kundennähe und höhere Geschwindigkeit Richtung Kunde zu erzielen, muss Führung anders aussehen. Auch die HR-Instrumente, wie bestehende Zielvereinbarungs- und Karrieresysteme, Vergütungsstrukturen etc., manifestieren derzeit mehr die Pyramide. Es lohnt sich daher, diese Dimension anzuschauen. Interessant ist vor allem die Kultur: Welche Konsequenzen hat es für eine Kultur, eine höhere Anpassungsfähigkeit zu entwickeln? Wo sehen wir in traditionellen Organisationen mehr Absicherungskulturen? Und wie schaffen wir es, unter anderem ausgeprägtere Vertrauenskulturen zu entwickeln?

Mit neuen Strukturen zur agilen Organisation
Pyramide ist out - es braucht neue Strukturen, die man am besten einfach ausprobiert.
© Foto: istock.com/IPGGutenbergUKLtd

Die vierte Dimension Ihres Modells erfordert ein neues Verständnis von „Führung“: Wie können Führungskräfte motiviert werden, den eigenen Führungsstil zu reflektieren und im Sinne einer agilen Führung zu verändern? Welche Rolle spielt dabei die Kultur in einem Unternehmen?

Häusling: Bei dem Thema Führung ist es so, dass wir natürlich deswegen Führungskraft geworden sind, weil wir eine hohe Fachexpertise haben und uns diese Fachexpertise erfolgreich macht. Wir als Führungskräfte haben gelernt, die Spielregeln in bestehenden Strukturen, Kulturen und in dem bestehenden System erfolgreich zu spielen. Wenn wir jetzt anfangen, Führung anders zu denken, und auch selbstorganisiertere, selbstverantwortlichere Teams kreieren wollen, müssen wir andere Erfahrungen machen und als Führungskraft neu zu Denken lernen. Diese Erfahrungen entstehen nicht dadurch, dass ich jetzt von heute auf morgen dem Mitarbeiter vertraue und ihm alles zutraue. Vielmehr muss ich anfangen, Menschen zu entwickeln und mit den Werten und den Prinzipien aus dem Agilen neue – und vor allem positive – Erfahrungen machen, damit ich in diese Richtung weiterdenke. Da können viele kleine Tools helfen, um mit einer veränderten Haltung und einem anderen Verhalten weiter zu kommen. Es kann helfen, intern Feedback einzuholen, aber auch Externe zu nutzen, um kontinuierlich an sich selbst zu arbeiten. Kulturell hilft es, angstfreie Räume zu haben. Denn überall da, wo Angst im Spiel ist, sind Veränderungsprozesse relativ schwierig.

In der Entwicklung von agilen Merkmalen und Rahmenbedingungen innerhalb einer Organisation fällt dem Personalmanagement eine zentrale Rolle zu. Wie würden Sie diese beschreiben?

Häusling: HR ist einer der entscheidendsten Katalysatoren und sollte Vorreiter sein, um die agile Transformation voranzutreiben – und folglich bei sich selbst anfangen. Aber auch vor allem die Instrumente neu denken, weil diese in den agilen Transformationsprozessen häufig als hinderlich wahrgenommen werden. Beispielsweise die ganzen funktional individuell kaskadierenden Zielvereinbarungen um die Bonussysteme, die Vergütungssysteme, Stellenbewertungen. Dass Karriere sehr stark an Hierarchie angelehnt ist – das sind alles Elemente, die wir neu denken müssen, um eine höhere Agilität zu fördern.

Sehen Sie für Versicherungsunternehmen noch ganz spezielle Herausforderungen auf dem Weg der agilen Transformation? Und wenn ja – welches sind diese?

Häusling: Die Versicherungsbranche ist eine sehr tradierte und erfolgreiche Branche, mit einer langen Vergangenheit. Das macht sie besonders. Aber gerade diese Stabilität schreit nach Disruption. Es haben sich viele InsurTechs gegründet, die Dinge anders machen – und die keine Altlasten haben. Beispielsweise IT-seitig, wo in bestehenden Versicherungsunternehmen häufig Schulden aufgebaut worden sind. Sie können die Dinge freier und anders gestalten. Das ist sicherlich eine Herausforderung, die gerade ansteht. Das zweite, was wir in den Versicherungsunternehmen sehen, ist die Ambivalenz zwischen einer hohen Risikoabsicherung als Teil des Geschäftsmodells auf der einen Seite, und der Notwendigkeit auf der anderen Seite, Innovation zu schaffen, die nur durch Experimentieren und Lernen entstehen kann. Viele Versicherungsunternehmen tun sich schwer, jetzt mit Komplexität umzugehen und Dinge auszuprobieren, weil sie so ein hohes Bedürfnis an Sicherheit haben. Das passt dann nicht zueinander.

Last but not least: Glauben Sie, dass es einen Zeitpunkt im Unternehmen geben kann an dem der agile Prozess abgeschlossen ist?

Häusling: Die Anpassung an das Umfeld ist ein fortlaufender Prozess. Er könnte nur abgeschlossen sein, wenn dieses sich nicht mehr ändern würde. Man muss natürlich schauen, dass die Anpassung adäquat zum Umfeld und zum Markt stattfindet. Je stabiler der Markt ist, desto geringer ist der Anpassungsbedarf. Je dynamischer und komplexer das Marktumfeld ist, desto höher muss die eigene Anpassungsfähigkeit sein. Die meisten Unternehmen fangen an, mit agilen Methoden zu experimentieren, meistens in der IT, wollen und müssen aber eigentlich noch einen Schritt weitergehen: sich die Strukturen anschauen, sich kulturell weiterentwickeln und viel crossfunktionaler denken. Das wird nie abgeschlossen sein und wir sehen, dass Unternehmen daher ein besonderes Maß an Qualifizierung benötigen: nämlich auch intern die Kompetenz aufzubauen, so einen Prozess dauerhaft begleiten zu können. Nicht umsonst bieten wir seit diesem Jahr eine Ausbildung zum „Agile Transformation Coach“ an, um Unternehmen darin zu unterstützen, sich nachhaltig für die Zukunft fit zu machen.

Zur Person:
André Häusling befasst sich bereits seit 2005 mit dem Thema der agilen Personal- und Organisationsentwicklung. 2010 gründete er die HR Pioneers GmbH in Köln und berät seitdem mit seinem Team zahlreiche Unternehmen auf dem Weg der agilen Transformation, darunter auch namhafte Versicherungsunternehmen. Über verschiedene Ansätze liefern die HR Pioneers spezifische Hilfestellung für diverse Zielgruppen vom HR Manager bis zum CEO.

 

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